之前因為銷售協同作業的軟體曾拜訪過不少開發團隊, 無法如期出貨一直是常見的問題.  追根究底, 其實很多延遲不是大家不努力做, 而是每個人都擔當許多產品的開發責任.  有的甚至技術越厲害的拖得越嚴重, 為什麼呢?  所有的產品開發都要等他完成他那個部分, 最厲害的工程師反而變成瓶頸.  這種問題不管MS Project規劃得再好, 工作拆得多精準, 每項工作追蹤得多徹底, 都沒辦法改善這狀況.

最近團購剛拿到Creating Great Teams-How Self-Selection Lets People Excel這本書, 翻開來看了兩個章節. 邊看邊點頭, 覺得這裡面講的現象不就是很多客戶說過的問題嗎?  本書作者輔導紐西蘭最大的電商公司Trade Me, 他們在快速成長中遇到了“人月神話”的現象, 加人也不會讓事情更快完成, 團隊人數成長反而減緩出貨速度.   每個人沒有固定的團隊, 有哪些專案需要他, 他就要加入, 每個人的時間是零碎的, 要同時完成不同專案的指定工作.  整個工作場域充滿了要交接或被拖延的鳥事.  專案經常要暫停,因為有時大家都在忙別的事, 沒有人有時間做這專案.  沒有人了解人力資源和專案的現狀, 也沒人可全盤說出現在整個公司到底發生什麼事.  每個人的工作進度被其他人錯綜複雜的影響.

作者針對這問題解決方法是:  減少等交接的問題與交接相關的默認知識損失, 把這些人從這複雜的矩陣中脫困, 確定一個人只參加一個團隊, 一個團隊在任何時間內都只做一個專案.

有兩份資料顯示: 穩定的團隊的生產力相對高出不穩定的團隊很多

  • Rally Software研究說軟體開發團隊95%+專注與50%-專注的生產力是2:1
  • 2014年一篇"The Impact of Agile Quantified"白皮書的資料, 從將近10000個團隊研究顯示, 穩定的敏捷開發團隊相較其他, 生產力多出60%

所以與其讓一個人一直處在變動的團隊環境下工作, 不如讓一個人能有穩定的共事團隊.

在這樣有實際數據證明的“一個人, 一個團隊, 一個專案, 高生產力” 的架構下, 作者繼續將解決方案帶到如何組團隊.  以一般的方式, 多是由經理人挑選團隊成員.  作者認為, 如果小於10人, 經理人有能力識人帶人的話, 應該沒問題, 可是當團隊變大, 由上面挑人就出問題了.

作者分享了Spotify的組織型態, 也由Spotify的組織延展Self-Selection的方法. 很值得大家參考.

Spotify的組織分部落(Tribe), 部落裡有跨功能的小隊(Squad), 小隊裡有各種專長的人, 同專長的人還可組成協會(Chapter), 分享經驗, 另外跨小隊跨專長還能組成互助會(Guild).  部落像是小隊的創業中心, 小隊由開發需要的各種專長人員組成, 如UX設計師、前端開發設計師、後端開發設計師、測試工程師等, 協會像是知識經驗交流中心, 而互助會則幫助整體的開發環境更自動化如測試自動化、版本發佈自動化, 或文化流程的改善如Kanban, 敏捷教練等都以互助會的方式來進行, 我看起互助會很類似DevOps的作用.

Spotify

這裡面很重要的是, 這些組織都是自治組成的, 尤其是跨功能的小隊, 採用的是Self-Selection方式.

根據J.Richard Hackman的研究, 一個團隊績效多好, 60%取決於這個團隊的設計, 30%取決於這團隊開始的方法, 10%才是後續的領導和培訓.  好的團隊設計並非一定要一群明星工程師, 而是在技術、喜好、人格特質上能互相支持的組合.   由此看來一開始要如何組團隊就已經決定團隊績效會在哪個範圍了.

要一下子改變整個公司文化似乎不是那麼簡單.  如何讓公司嘗試這種Self-Selection方式的好處呢?

澳洲一家很有名的軟體公司Atlanssian(他們的Jira相信很多人聽過)發明了一天體驗自主工作的活動ShipIt Day, 這是類似黑客松的活動, 讓員工那天自己選擇一起合作的團隊成員, 一起發想主題, 在當天完成對公司有益的專案.   Spotify、任天堂和許多科技公司都相繼在公司內舉辦這樣的活動, 來激發內部的創意, 讓大家感受自治的好處, 以及快速出貨的重要性.  作者在她輔導的公司Trade Me也舉辦多次ShipIt Day的活動. 她觀察到:

  • 大多數人很自然的組成3~6人跨功能的團隊. 善於協同作業的T型人才特別受歡迎.
  • 沒有人選擇加入一個以上的團隊或專案.  一般公司多以如何善用每個資源做為成功的衡量要點, 一人多工變得很平常. 可是在實際運作時, 以早點出貨為前提下, 沒有人認為一次做多件事會比較有產出, 也沒有人認為自己參與多個團隊會讓自己更有價值.
  • 組團隊時寧可找可以面對面溝通的, 即使有一位超優秀的同事遠在他方, 他們還是比較喜歡找可以看得到可就近溝通的人一起工作
  • 當團隊的每個成員都很清楚團隊的目標, 將很容易形成共識, 不管做決策、解決問題都會容易很多
  • 每個團隊成員都高度地被激勵, 他們很享受這樣的經驗, 且完成許多事.

接下來, 要怎樣在公司內大規模的實行Self-Selection呢?  我還沒看到那裡, 也不能把這本書全說了. 就等您來看這本Creating Great Teams-How Self-Selection Lets People Excel 囉.

不過我跳到後面去看實行Self-Selection的方法所產生的長尾效應:

  • 求職的人指名要到這家公司, 就是為了在這裡工作有選擇的自由
  • 公司的擴張變得很有效率, 因為Self-Selection變成公司開新團隊的標準方法
  • 員工幸福指數增加, 工作壓力降低, 生產力上升
  • 經理人不用花太多時間處理人和人之間的問題, 有比較多的時間去計畫、決策、支援並幫助員工成長.
  • 公司擁有高度激勵人心的自治文化, 如此也有好的決策品質, 和成長的動能.

看起來Self-Selection的方法很不錯吧.

回到現實看看我們現在每天的工作方式, 有什麼是我們有能力去改變的呢?

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