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獲邀柯仁傑兄的邀請,參加了一場使用「團隊引導」的方式,收穫很多,將今天的過程做一個紀錄

緣起

有一天在 FB Scrum community in Taiwan 看到柯仁傑兄發佈一個活動

我們在 9/24 上午 9:00-12:00 要舉辦個座談會, 討論在敏捷轉型中, 當你領導團隊進行變革時, 會遭遇到跟引導相關的問題. 有意者請留言

當敏捷遇上引導 ……

在引導過程中,是否會深深覺得自己領導力不足,無法打動大家。成員間不同想法和挑戰,也讓你挫折連連。想要一起來分享這中間的甘與苦嗎?想要知道大家都遭遇到什麼難題嗎?

歡迎有興趣或是有經驗的人,一起來找我聊聊吧

當時這個活動最吸引我兩個關鍵字-團隊與引導,於是我就報名了這次活動,敏捷轉型這個話題對我而言,倒是次要的,因為也不知道何年何月才會再去帶團隊。

  • 主題: 當敏捷遇上引導: 在領導團隊變革會遭遇什麼困難
  • 日期: 2016/09/24
  • 時間: 09:00-11:30

參加這個團隊引導的動機

Soft & Share 精實雲端讀書會自從導入 ORID 聚焦討論法之後,從問卷調查得到的統計,大家還蠻喜歡我在會前會有帶大家實際使用 ORID 進行討論與實際演練一次。但是在我心中是有一個盲點-沒有引導者的狀況下,即使大家知道什麼是 ORID 聚焦討論法,這樣讀書會還是可以進行很好嗎?雖然我有要求每個讀書會每個人都要有 ORID 分享,但是還是有參加的網友跟我反應,在實際使用遭遇到一些困難,我是可以理解這種困難-就是如何將 ORID 用於無形,刻意的 ORID 讓整個討論會「很假」,比較好的 ORID 應該是「自然」,要如何達到自然的運用 ORID 境界? 我的經驗除了是不斷練習還是不斷練習,練習到直覺反應,讓這個框架變成自己的一部分,不用去刻意在分享時讓人感受到什麼是 O ? 什麼是 R?什麼是 I?什麼是D? 因為我們還在學走路,只好在白板上刻意去標示,這是我初步的想法。

除了以上的想法,另一種方式就是去觀摩別人是怎麼做的?所以很感謝柯仁傑兄發起這個活動,讓我見識到另一種團隊引導的方式,真的是受益良多。

破冰

因為大家都是隨機在網路上報名,所以這樣的活動一開始都會來一個破冰遊戲,先拉近一下彼此的距離,今天的破冰遊戲是人際賓果卡,大家隨機找人,如果彼此有相同的地方-例如使用同牌手機,就可以寫下一格,誰可以先將9宮格填滿,前三名可以獲得引導者 Vicky 準備的小禮物,下圖是我的賓果卡,有點遜只填了四格。

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發散討論

破冰遊戲結束後,由引導者 Vicky 讓大家自由分享自己的敏捷導入相關經驗,大家分享的內容是

  1. 使用敏捷年資,曾在其中擔任角色?
  2. 在團隊中,當敏捷運作很順暢時,團隊會是如何樣貌?
  3. 在團隊中,當進行敏捷這樣的改變時,“自己” 曾遇到哪些阻礙?

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現場討論的座位安排

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聚焦討論

經過大家自由分享自己的經驗與遭遇到的問題後,下一個階段是分組討論,大家自己隨機找,4 個人為一組,也是同樣的主題,但是大家會把問題寫在一張 A4 的紙上,討論結束後,每一個小組將收集到的問題貼到白板上。

討論原則-不責備,不講缺乏性問題

底下這張照片是分組討論後,大家把問題貼上白板,然後引導者會詢問大家的意見看法,然後將類似的問題放在一個群組內

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分類

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收斂討論-找出原因

將大家分組討論後的問題都歸類,問題內容我就不詳細記載了,這部分如果有錄音會比較好,過程有點像是腦力激盪,引導者對於卡片內容寫的不是很清楚時,會請小組解釋一下,然後由大家討論決定這個問題卡片應該是放在哪一個群組,最後也讓大家一起討論找出這個群組背後的原因是什麼?想要了解白板的紀錄細節,可以看柯仁傑兄的部落格,他紀錄的很詳細。

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還少了一個 D – 該怎麼做?問題有沒有解法?

看到這邊,如果你在公司內部有類似的討論,我想你應該會感到驚訝,一群初次見面的陌生人(不過這裡面有些人是同事跟主管的關係,講到敏感處還蠻有趣的)最後會由發散走向收斂,並整理出這些問題背後的原因會是什麼?有點像是群體創作,而且是有意義的創作,在 3 個小時內可以做到,很不簡單。想起過去在公司內有多少冗長的會議跟無效的討論,對生命真的是一種折磨

在聚焦討論法 ORID 最後一個步驟 D 通常會討論具體的行動與作為,不過到目前為止已經進行了 3 個小時,如果在公司內部真的要做到 Decisional ,這時間會拖的很長,所以要進行到 D 這個階段,比較好會是分兩段來進行,我在讀書會的經驗是,Decisional 其實有點困難,說跟做畢竟是兩回事。

感想

今天的討論,我沒有做細部的討論內容記載,但是我聽到幾個問題是我很感興趣的,因為最近在讀的書裡面都有提到

  1. 團隊成員以「團隊」之名擺爛,沒有責任感,要如何處理個人績效的問題?最近在讀一本書- The Pragmatic Thinking and Learning,裡面作者有講到一個模型,將人分為 5 大類,作者有特別指出,敏捷團隊最好是由哪些類型的人組成會比較好?不是每一個人都適合敏捷,今天問了旁邊這位參加的朋友,她就提到她遇到這位的同事就是只會接受 Top-down 的命令來做事,這樣的人在敏捷團隊適應不良怎麼辦?
  2. 每個人對「敏捷」的認知不同:這個問題很有趣,即使這個討論會現場參加人員都有敏捷經驗,也可能都上過課,但是從大家的討論中,我意識到一件事-今天這個會議室裡面的所有人,大家對敏捷有些看法也是不一致的。我對這種現象是見怪不怪了,我初步的想法想到是「教育訓練」的問題,但是在寫這篇 blog 時,我的想法改變了,將問題的「視野」往上提高會比較實際一些,例如,你練了 10 年的跆拳道,有一天走在路上被挑釁受攻擊了,你的生命遭受到危險,你還會去顧慮到「招式」的問題嗎?我跟一位老師學過一陣子國術-洪拳( 忘得一乾二凈 ) ,那位老師就講了遇到「王八」拳,所學的招式沒用了怎麼辦?他就提到他三不五時就會去參加散打,自由搏擊比賽,因為這是對付「王八」拳最有效的方法,也就是「無招勝有招」。所以回到第一個問題,團隊成員擺爛,以管理的角度就是當下處理,對付「王八」拳還在想「敏捷招式」,就會淪落到「鄉愿」,這是我的看法,也許你不喜歡 :-),管理是沒有標準流程跟答案的。
  3. 裡面很多問題,其實都跟心理安全感這個議題有關,我蠻推薦為什麼這樣工作會快準好這本書,裡面有一個章節專門在講團隊的心理安全感問題,為什麼有些團隊是三個臭皮匠勝過一個諸葛亮?為什麼有時候團隊是一群諸葛亮還輸給一群臭皮匠?我建議去買這本書來看,作者講的故事比我精彩很多倍。

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到了趨勢科技打卡

20年前,趨勢科技打了一通面試邀請電話到我家,問我有沒有興趣到趨勢科技面試?距離我投履歷到接到電話已經過了兩個月,後來知道原來大公司在處理履歷都是這麼「慢」,所以跟這家公司就無緣了,一方面也是自己太老實,不好意思跟當時工作的公司請假去面試 😄 ,過了 20 年竟然可以到家公司內部打卡,也算是解開一個「成就」。

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