O(觀察現況):

團隊的做事方法讓團隊聰明,而不是「人」讓團隊聰明。看完之後滿震驚的,感覺似乎可以廢除現今的人才招募制度了,如果「個人」沒這麼重要,其實企業沒必要花太多心思招募超強人才了。

只要每個人都有機會講到話,團隊就會有好表現,但如果只有一個人或是少數幾個人占去所有發言時間,集體智商就會下降。或許每個人是否發言也同時影響著每個人是否真的用腦子去思考,或者是只是放空的去進行指示。

我們工程師喜歡排除軟體的bug….然後我們很少排除人際關係的bug。對事不對人的話,處理問題上面比較間接,但如果直對人的話,很難保持表面的和平。

雖然短期而言安心感會破壞效率,長期而言卻能增進生產力。有種哲學思考的感覺,最短的捷徑存在於一條看似迂迴的道路之上。

R(說出感覺):

在一般公司的現今部門設計上面,往往需要經過層層的審核,或是很多不同程度的「揣摩上意」。我為人人(應該是強迫式的),但人人卻不一定為我。即便做對了事情,這個功勞很可能被上司或是其他人巧取豪奪,自然很難去形成一個「能夠自由發言」的氛圍,畢竟,官大學問大,說錯話要被罵,提出勞心勞力的建議,很有可能被迫接下這個吃力不討好的差事。簡而言之,多說多錯,少說少錯,不說不錯,完全就是一個負面循環。

或許我們能對於距離身邊遙遠的人較有同理心,譬如說:飢餓的難民、罕見疾病的兒童。但如果距離太近的話,可能很多時候牽扯到利害關係,而沒辦法以一個第三人的角度來看待。這應該也就為何我們為何不能有效排除人際關係的bug。

I(找出意義):

結論上來說,整篇文章還是大致上贊成三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,畢竟世界上是沒這麼多諸葛亮的,一套方法論,如果只能讓少數人應用,那基本上也沒啥推廣的意義。

讓我想到 Scrum 或是許多的工作方法論,大家所在意的是技術層面,而不是心理層面,所以常導致即便是使用了好的方法,卻不能夠達成預期效果的情形。

我們的組織裡面,是否能夠忍受「 雖然短期而言安心感會破壞效率,長期而言卻能增進生產力。」的事情呢?很多時候,在短期已經夭折了,更不可能等到長期效果醞釀發酵的時刻。

D(採取行動):

如何讓每個人都覺得受到重視,真的是學問,但我想可以從讀書會中來實踐看看。像是書中所提到的,「 小組成員講完話之後, 應該摘要他們所說的大意,讓人們知道自己剛才的話被用心聽進去。」或是「 領袖應該點出團體中的衝突,並透過公開討論解決問題」。而最難的部分,應該是主動挑出衝突,然後讓大家去討論之,感覺很吃力不討好。


關於讀書心得筆記作者 賴育良

為什麼這樣工作快、準、好 精實雲端讀書會 參與成員,本文同步刊載於育良的 blog 。

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